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对于欲望永远不知满足的人,他们就算生活在钱堆里也不会享受到一丝快乐。
这就是有的人取得了成就,却得不到最基本的、最低层次的情感满足的原因。
这所有的问题都可以回归到一个支点上:需要的满足。
人与人之间的关系,就是维系在“满足需要”
的平衡点上。
我付出,你回报,你来我往,彼此相互索取。
这时,能量是流动的,双方的心都得到滋养。
需要总是与被需要在一起,欲望就是在“需要”
中产生,在“被需要”
中得到满足。
需要或欲望总是逼迫着你去建立各种复杂的人际关系,在人际关系中寻到一条解放欲望的道路,并且在与人的攀结中满足自己不停产生的各种欲望,这是一条没有止境的道路。
惩罚和奖励:残忍无情的加减法
如果我们将人才作为衡量业绩高低与好坏的领先指标(虽然事实的确如此),那么,有一个很明显的问题:如何准确地判断出那些天生的人才?
如何了解各类人才的独特品质?
而我们又如何培养和管理这些特殊的人才?
如何将主观“软性”
判断转变为客观的“硬性”
标准,就像财务数据一样有着具体、可经证实的指标?
人才管理大师首先会着眼于人才的不同特点,了解他们的欲望和他们对于事业的不同需求,然后再考虑为其制定绩效的标准。
理由很简单,因为人才能够创造绩效,而绩效却无法培养人才。
简单地满足或惩罚他们的欲望,并不能根本上控制他们,只能创造一种约束的环境而已。
对于自己的利益无法做出保障,甚至还有可能制造一种冷漠无情的、纯粹基于利益的协作关系,这是非常不美妙的开端。
所有企业的成功都源于好的人才以及由此制定的惩罚和奖励关系。
好的管理者必不可少,因为他们能够着眼全局,评估哪种风险应该担当,哪种风险应该规避。
在了解其特点的基础上,无情的奖惩规则才真正具备价值。
对于那些完成指标的人及时给予奖励,相反,犯了错误的人则要进行毫不通融的惩罚。
这便是利益的加减法,它构成了公司管理中最重要的奖惩体系,所有的成功企业都在这么做,没有任何例外。
●摩托罗拉的“大棒考核”
在摩托罗拉,有一张表格是用来考核员工是否符合公司行为规范,是否符合摩托罗拉人标准的。
在这张绩效考核表里,没有分数,只分成不同的等级,实行强制分布,这样既能分出员工绩效的差别,又尽可能地避免了在几分之差上无休止的争论。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成:一部分是业务目标(BusinessGoals);一部分是行为标准(BehaviorStandard)。
这两部分组成了员工的全年绩效目标,同时相辅相成、互为补充,为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。
类似这种绩效考核表格,运用于很多公司的考核体系中,并形成不同规范。
位于A区的无疑是公司最需要的员工,而位于B区的则是公司需要淘汰的员工。
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